Modelli di business

Abbiate cura dei mezzi e i fini si realizzeranno da soli.
Mahatma Gandhi

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L’immagine che si profila nella mia testa è la stessa… un atleta che nonostante gli avversari, dopo una lunga e dura preparazione, con la sua perseveranza, cerca di salire sul podio mettendoci sempre del suo meglio.

Pensando alla realtà aziendale mi sono chiesto: quale potrebbe essere per un’azienda un modo analogo di natura strategico/operativa utile a migliorare, potenziare o creare le azioni da mettere in atto? Come individuare attraverso un metodo, qual è il percorso da intraprendere per creare valore? Come poter comprendere e ripensare l’azienda? la risposta è stata immediata: SVILUPPARE NUOVI MODELLI DI BUSINESS O RIVEDERE QUELLO UTILIZZATO.

Pratica essenziale per affrontare il mercato in continua evoluzione, molteplici sono i modelli di business utilizzati e innumerevoli si stanno sviluppando a causa delle trasformazioni in atto di alcuni settori e di emergenti business innovativi.

Nella letteratura economica numerose sono le interpretazioni e le definizioni attribuite al termine “Modello di Business” ma quella per me più compiuta è: 

Modello con cui un’organizzazione descrive in maniera significativa con semplicità e in maniera intuitiva le linee guida con cui attraverso la sua struttura, i suoi processi e i sui sistemi crea valore.  

Partendo dall’AMBIENTE in cui opera l’impresa (tendenze socio-economiche, culturali, mercato, settore di appartenenza, ecc.) gli elementi di base da analizzare per la creazione o la rimodellazione sono:

• Il Cliente. Per chi creiamo valore?, Quali sono i fruitori dei nostri prodotti o servizi? I clienti sono il cuore di tutti i modelli di business, sulla base di una loro profonda comprensione potremo identificare i segmenti a cui rivolgerci. 

• Il Prodotto. Quale prodotto o quale servizio offriamo? Quale problema del nostro cliente contribuiamo a risolvere? Quali necessità del cliente soddisfiamo? Il prodotto o il servizio rappresentano il valore offerto per lo specifico segmento di clientela a cui si rivolgiamo.

• La Relazione. Qui viene analizzata e descritta il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti. Come attraverso queste ultime acquisisce clienti e fidelizza quelli acquisiti. In questa parte dell’analisi occorre porsi domande del tipo: Quale relazione il cliente si aspetta di stabilire? Quali di queste deciderà di mantenere con la nostra azienda?.

• Il Canale. Quali mezzi utilizzo per raggiungere la mia clientela? Attraverso quali canali raggiungere segmenti nuovi o non ancora raggiunti? I nostri clienti attraverso quali canali vogliono esser raggiunti? Come avrete capito in questo momento si descrive come l’azienda raggiunge o intende raggiungere un determinato segmento di clientela. Occorre individuare il giusto mix di canali, i giusti punti di contatto per semplificare l’accesso all’offerta.

• Il Valore. A questo punto vengono definiti i prezzi. Quale valore i nostri clienti sono disposti a pagare? In questa fase occorre analizzare quanto il nostro o i nostri segmenti pagano, come preferiscono pagare, in che modo i ricavi ottenuti contribuiscono ai ricavi generali. 

• Le Risorse e le Attività chiave. Quali sono i beni o gli elementi indispensabili per creare il valore offerto ai miei clienti? Esempi di risorse chiave sono: impianti di produzione, risorse umane, finanziarie, marchi, database, brevetti ecc. Quali le attività più importanti perché il modello funzioni? Quali sono le attività necessarie per i canali distributivi, per generare flussi di ricavi ecc. Occorre riuscire ad identificare quali sono le risorse e le attività che contribuiscono maggiormente alla creazione di valore, che fanno o possono fare la differenza.

• Le Partnership. Viene definitala rete dei fornitori ed eventuali partner necessari per il funzionamento del modello di business. Ricordate… la partnership non è solo una generica forma di collaborazione e nemmeno una semplice relazione di fiducia. Essa è una relazione di business di lungo periodo che si connota su requisiti di reciprocità nel rispetto di regole definite e condivise.

• Costi. Definizione dei costi da sostenere per il funzionamento del modello di business. Quali sono i costi che si sostengono? Il nostro modello di business è basato sul valore? 

Sfida tutto quello che puoi. Espandi il tuo pensiero. Rimetti a fuoco i tuoi sforzi. Dedica di nuovo te stesso al tuo futuro.

Patricia Fripp

Se nella vita di ognuno di noi è importante fissare degli obiettivi da raggiungere, nella creazione o nella rivisitazione del modello di business l’obiettivo è proprio il cliente, sia quello esistente che quello non ancora raggiunto.

Fare ipotesi, testare, demolire e ricostruire, progettare e revisionare devono esser le linee guida per scovare le esigenze dei clienti non ancora soddisfatte.

Fare verifiche regolari e periodiche per valutare lo stato di salute della propria posizione sul mercato, per correggere eventuali problemi, per fare gli aggiustamenti del caso attraverso la tradizionale analisi SWOT servirà a delineare il quadro sulla situazione attuale e fornirà indicazioni sulla strada da percorrere in futuro.